本报记者 贾渊培   实习生 吕惠玲

经过前几年的“爆发式”发展，中国风电并网装机容量已稳居世界第一。但是风电装机量从2011年开始连年下降，其中还伴随着弃风窝电并网难，甚至产能过剩的巨大争议，进入行业发展的“寒冬”。同时，作为累计装机量全国第一的华锐风电在现阶段的日子似乎也有些不太好过。近日，华锐风电高级副总裁陶刚接受了中国能源报的专访，就风电行业的现状和华锐风电今后的发展战略发表了自己的看法。

“寒冬期”是企业的挑战也是机遇

《中国能源报》：据统计，截止到2012年底，风电设备产能3000-3500万千瓦,而产量只有1800万千瓦,产能利用率低于60%。装机量从2011年开始负增长。作为整机生产商对行业现在的情况怎么看？

陶刚：现在应该是行业比较艰难的时候，行业面临着深度的整合和结构的调整。其实这是任何新兴行业都会经历的。中国不缺少资本。只要行业表现出超出社会平均的盈利水平，资本的趋利性就会促使其涌向该行业。当民间资本也能进入风电行业时，它就变成充分市场竞争的行业。但是也会带来不良后果。2006-2009年正是风电行业的黄金期，各行各业的资本都投向风电，当发展到一定程度的时候，大家应该放慢投资的步伐，但是实际上没那么理性。所以说过剩是不可避免的，但是只有经过产能过剩，经过充分的市场竞争，才能够优胜劣汰，现在风电行业正处于过度竞争的状态。

装机量的下降主要是价格和社会成本的计算问题。一方面，并网问题变成大瓶颈，而对于电网企业来说，风电并网的成本比较高，对电网的利润贡献就会相对低一点。只要投资到位，高压、特高压的建设也是很快的，个人觉得还是利益的博弈。社会在进步，民意的变化还是非常大的。民众对雾霾越来越反感，这对可再生能源行业也是一个推动力。并且在可再生能源中风电的成本最低，风电应该是新能源发展的趋势所在。况且现在风电的成本已经降下来了，具备大规模发展的所有有利条件。中国现在已经进入中等收入国家的行列，如果为了一元钱的GDP，再花十元去治理环境，就太得不偿失了。现在欧洲有些国家风电的发电量已经超过百分之二十，中国风电发电量只占发电总量的百分之五，我们仍具有相当大的发展空间。

《中国能源报》：华锐风电一直以来作为行业的“领头羊”，在当前整机生产企业普遍不景气的形势下华锐的情况怎么样？

陶刚：华锐前几年的高速发展确实是很令人兴奋的，一方面是把握住了行业趋势的脉搏，另一方面是国家产业政策的大力支持。企业在爆炸式的发展中，自身的缺点往往容易被成绩所掩盖，所以当潮水退下的时候才会发现谁是裸泳者。

就华锐风电自身的情况来讲，第一是目标定得不切实际。华锐2006年进入风电行业，当时正是风电大发展的时期。而2010-2011年，风电行业进入调整期，增长速度开始下滑，投资、生产技能发生较大改变。华锐不可避免地面临库存积压，技术更新和财务紧张等问题。但在定目标的时候依然按照之前的惯性思维，没有及时调整战略目标，摊子铺的过大。

第二是管理提升和制度的完善。成熟的企业对风险评估和控制有一套完善的机制，随着企业的不断发展，管理层级越来越多，运营越来越复杂，这就是要靠制度来管理。现在不仅是产品竞争，还有服务和市场营销的竞争。精细化管理会使企业运营更有效率，并符合竞争状态和企业状况。管理者对市场的判断是否理性、客观、精准，是否适应竞争的变化，行业的变化，企业发展阶段的变化对企业发展有着决定性的影响。企业是否从管理体制、组织构架和人员三方面进行合适的调整来适应变化。从这几个方面来讲，华锐做得还不够。

《中国能源报》：就华锐当前的情况，您对行业和未来的预期是怎样的？

陶刚：华锐一路走来，经历了行业的大起大落。行业现在正处在调整期，我们需要学会“过冬”，也许你出生在春天，觉得一切好，但遇到了冬天，就要挺过去。从长远来看，国家对新能源产业的支持力度不会减小，尤其是现在环境与经济发展的矛盾日益尖锐的情况下，我对这个行业还是非常有信心的。当前我们的企业面临生存和发展的挑战，要做精细化管理，削减成本，提高生存能力，优化内部管理，降低成本，甚至还要放弃一部分的市场份额。同时，在研发、技术和服务上要提高，提高客户满意度，跟上全球发展，等到行业机会来时，重新获得竞争力，获得发展机遇。

现在风机行业在某种程度上是做得越多亏得越多，实际上华锐、金风、维斯塔斯在风机制造业务上都是亏损的。风电行业过度竞争，使得企业面临非常大的成本压力。现在的风机价格很低，同时还提供五年质保，综合收益率一定是亏的。如果只是单纯的陷入价格战的死循环，以后怎么办？企业需要进行痛苦的调整需要综合判断未来的发展模式。

技术创新是华锐的一贯优势和保障

《中国能源报》：华锐是第一个把1.5兆瓦风机引进到中国并且实现量产，现在技术的发展方向怎么样的？

陶刚： 2005年左右，国内外企业在中国销售的都是几百千瓦的机型。华锐调研发现那时1.5兆瓦的机型在欧洲已经是主流机型了，3兆瓦已经小批量生产。而国外厂商却说中国风力不行，用不了大机型。直到2011年，维斯塔斯仍然认为850千瓦是最适合中国的机型。这是很多跨国公司的惯例，把已经处于生命周期末端的机型用在新兴市场，不需要额外的研发费用，而且老机型比较成熟，事故率低。华锐则认为中国总有适合兆瓦级的大机型的区域，就坚持在中国第一个做出1.5兆瓦风机。中国风速偏低，我们又是第一个推出82米直径的叶片。在相当长时间内，我们在这方面是具有独家的优势。

华锐做了中国第一个1.5兆瓦风机，3兆瓦、5兆瓦和6兆瓦的机型也是走在行业的前列。大风机技术处于行业的尖端，但不一定挣钱，企业毕竟要盈利。从1.5到3兆瓦风机的研发，如何优化达到技术和成本的平衡，让产品更具有竞争力很重要。如何优化设计和售后服务，都是企业的挑战。风机的大型化趋势还是比较明显的，我们也需要在行业低谷期多做一些技术和经验的积累。

《中国能源报》：华锐和金风在国内风机行业里是最具有代表性的两家企业了，两家所采用的技术也是不同的，哪种技术能代表未来的趋势？

陶刚：两家走的是不同的技术路线。华锐走的是带齿轮箱模式，金风走的是直驱的模式。这两种技术路线就好像汽车的自动挡和手动挡，很难说孰优孰劣，而是各有所长。国内有报道认为直驱是新模式，带齿轮箱是老模式。实际上这两种路线都存在了二十年以上。直驱的出现比双馈更早。带齿轮箱的模式占百分之七十到八十，直驱占了百分之二十左右。两种技术并行了二十年，都有相当的市场份额，而不是一种取代另一种，说明各有优劣。技术是成功的重要因素，还需要后期的运营、加工工艺、质量管理和售后服务。这也是现在企业匮乏的，市场环境不够好，如果全面兼顾，就要放弃很多机会。

两海战略是未来企业发展的重点

《中国能源报》：您觉得华锐如何迎接行业的挑战？未来业务发展的重点在哪里？

陶刚：在当前的经济和行业形势下，华锐已经把业务的侧重点放在海上和海外市场。在海上风电市场，国家发布了2015年和2020年海上风电的发展计划，这让我们热血沸腾，我们认为海上风机业务的爆发点到来了。但是海上风电的生产和试用周期非常长，我们在第一期招标中拿到的百分之六十市场份额，现在距离中标已经三年了还没开始干活呢。这说明政策性和外在的影响还是很大的，不光是国家发改委、能源局、地方政府层面的问题，还涉及到海洋局、海事局、军队、渔政、环保等多个相关部门。

中国的海上风电起步比较晚，欧洲的海上风电招标，一般都是5兆瓦机型。2010年海上风电招标，华锐用3兆瓦机型参与竞标，但是今后海上风机大型化的趋势是愈加明显。华锐去年列装的5兆瓦风机运行良好，我们今年还准备装第一台6兆瓦风机。海上的技术要求、施工方案比陆地苛刻得多，如果不事先准备，当机会来临时，就很难把握。华锐在这方面已经领先了一步，有成规模的海上风场。

《中国能源报》在当前的国际经济形势下，华锐的海外战略是如何调整的？今后的发展方向在哪里？

陶刚：走出去是风电企业的必由之路。我们的海外战略在2010年制定，2011年具体开始实施，现在一年出口20万-30万千瓦。

海外业务的回款非常及时，而且明确付款期，使我们对现金流有很好的预测。一年出口一两百台风机，比较符合华锐目前国际运营的能力。因为我们业务的主体还是在国内，并且财力和资源有限，只能支持一定范围的海外项目。企业通过局部的调整，发展海外市场，让现金流更好，让自己的业务范围也更加广阔。在印度、瑞典、巴西、乌拉圭等国家我们已经开始实现出口并发展实验风场。

另一面在参与国际市场的竞争中的对风机质量的要求会更高、服务成本也非常更大，一旦后期的服务和运行跟不上，会面临巨额的罚款风险。我们前期在海外的项目主要是投入，还没有开始盈利。我们起步晚，在海外业务上还需经验积累和投入。并且每个国家的风资源状况、技术门槛都是不同的，只有在不同的区域实现人才本地化、运营本地化才能真正融入当地市场。